Kosten schlechter Zusammenarbeit

Was schlechte Zusammenarbeit kostet – und wie eine starke Assistenz bares Geld spart

Die stille Kraft hinter jeder Führungskraft – und ihr unterschätzter Einfluss auf Produktivität, Motivation und den Unternehmenserfolg.

Was kostet schlechte Zusammenarbeit wirklich?

Die meisten Unternehmen können Dir sagen, wie hoch ihr Umsatz ist, wie viel sie für Rohstoffe oder Löhne ausgeben – aber nur wenige wissen, wie viel Geld ihnen jeden Tag durch schlechte Kommunikation, unklare Rollen oder unterschwellige Konflikte verloren geht.

Das liegt daran, dass diese Kosten selten in den Büchern stehen. Sie tauchen nicht als eigene Zeile in der Gewinn- und Verlustrechnung auf. Stattdessen verstecken sie sich in Projektverzögerungen, in doppelt gebuchten Meetings, in der dritten Korrekturschleife für dieselbe Präsentation oder in Krankmeldungen, die plötzlich über Monate andauern.

Und mitten in diesem Geflecht sitzt eine Schlüsselrolle, die diese Verluste drastisch reduzieren kann: die Assistenz. Nicht als „Mädchen für alles“, sondern als strategische Partnerin, die Strukturen glättet, Kommunikation kanalisiert, Spannungen entschärft – und damit bares Geld spart.
In diesem Artikel zeige ich Dir, wo die größten stillen Kostenfallen lauern, wie schnell sie sich summieren – und vor allem, wie eine starke Assistenz sie schließt, bevor sie teuer werden.

Kostenfalle 1: Konflikte – wenn es leise kracht, wird’s teuer

Konflikte sind selten laut. Viel häufiger schwelen sie im Hintergrund – in Form von unausgesprochenen Erwartungen, Missverständnissen oder unklaren Zuständigkeiten.

Vor einiger Zeit erzählte mir eine Assistenz – nennen wir sie Anna –, wie sie über Monate hinweg zwischen zwei Abteilungen hin- und hergerissen wurde. Die eine schob der anderen Fehler zu, die andere ignorierte Mails und Bitten um Klärung. Anna sollte „mal eben vermitteln“. Ohne klare Rolle, ohne Rückendeckung. Sie bemühte sich, alle zufrieden zu stellen, schob Informationen hin und her, versuchte, Spannungen zu glätten – bis sie selbst nicht mehr konnte.

Als sie schließlich krank wurde, brach das System spürbar ein. Projektmeilensteine wurden verschoben, Kunden warteten länger auf Rückmeldungen, und die Stimmung im Haus kippte. Die Verluste waren nicht nur in Zahlen, sondern auch in Motivation und Kundenvertrauen messbar.

Die KPMG-Studie zu Konfliktkosten zeigt: In Unternehmen gehen 20–30 % der Arbeitszeit durch Missverständnisse, Konflikte und schlechte Kommunikation verloren.

Ein schwelender Konflikt kann laut Wirtschaftspsychologie aktuell jährlich 60.000–100.000 € kosten. Kündigt eine Assistenz aus Frust, liegen die Fluktuationskosten laut Gallup Engagement Index und dem DGFP-Kostenrechner Personalwechsel bei 30.000–50.000 € pro Fall.

Wie eine starke Assistenz hier spart:

Sie erkennt Spannungen früh, holt alle an einen Tisch, schafft Transparenz über Erwartungen und moderiert kleine Reibereien, bevor sie zu Großkonflikten werden. Wenn sie den Auftrag und das Mandat dazu hat, verhindert sie teure Eskalationen, Fluktuation und monatelange Produktivitätsverluste.

Kostenfalle 2: Kommunikationslücken – teuer, bevor man sie merkt

Kommunikation wird in vielen Unternehmen als „weiches“ Thema abgetan – bis man die Auswirkungen auf Zeit und Budget schwarz auf weiß sieht.

Ein Beispiel aus der Praxis: In einem mittelständischen Unternehmen bereitete die Führungskraft Meetings regelmäßig selbst vor – ohne Rücksprache mit der Assistenz. Termine wurden doppelt gebucht, Tagesordnungen überschnitten sich, und in den Dailies diskutierte man dieselben Themen mehrfach, weil Informationen nicht sauber weitergegeben wurden. Teilnehmer mussten erneut eingewiesen, Unterlagen nachgereicht und Entscheidungen vertagt werden. Projekte verzögerten sich dadurch um Tage, manchmal sogar um Wochen.

Das Entscheidende: Die Assistenz hatte nicht „schlecht gearbeitet“.  Sie hatte schlicht nie die Chance, ihre Rolle voll auszufüllen. Das System ließ keine regelmäßigen Rücksprachen zu, weil der Chef überzeugt war, diese würden nur Zeit kosten.

Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall: Eine effiziente, gut strukturierte Abstimmung spart täglich Zeit – und damit bares Geld.

Die Economist Intelligence Unit hat ermittelt, dass schlechte Kommunikation pro Jahr und Mitarbeitendem durchschnittlich 26.000 € kostet. Hochgerechnet auf ein Führungskraft–Assistenz-Duo bedeutet eine Stunde unnötiger Abstimmung pro Woche bereits 5.200 € Verlust im Jahr. Werden aus einer Stunde drei, sind es 15.600 € jährlich – nur für zwei Personen.

Wie eine starke Assistenz hier spart:

Sie bündelt Themen, Fragen und Entscheidungen in einer klaren Agenda, bereitet Rücksprachen so vor, dass Entscheidungen im ersten Durchgang fallen, filtert Informationen und strukturiert sie für die Führungskraft. Sie achtet darauf, dass Dailies fokussiert bleiben, dass sich Themen nicht wiederholen und alle Beteiligten genau wissen, was bis wann zu tun ist. Und: Sie sorgt dafür, dass die Abstimmungen selbst schlank und effizient bleiben – zehn Minuten am Tag, die fünf Stunden Folgekosten verhindern.

Kostenfalle 3: Psychische Belastung – unsichtbar, doch messbar

Manchmal ist es nicht der große Knall, sondern das ständige Tropfen: eine unbeantwortete E-Mail hier, eine überhörte Bitte dort, eine Anerkennung, die ausbleibt. Über Wochen und Monate sammelt sich das an, bis die Betroffenen innerlich kündigen.

Ich erinnere mich an eine Teilnehmerin in einem meiner Coachings. Sie begann zu weinen, nicht wegen eines konkreten Vorfalls, sondern wegen der Summe all der kleinen Missachtungen über Jahre. Die Folge: Rückzug, sinkende Leistung und schließlich eine längere Krankheitsphase.

Laut AOK-Fehlzeitenreport, DAK-Gesundheitsreport und BAuA sind psychische Erkrankungen inzwischen die häufigste Ursache für Langzeitausfälle. Ein Burnout-Fall kostet im Schnitt bis zu 20.000 €, je nach Dauer, Vertretungskosten und Reintegrationsaufwand.

Wie eine starke Assistenz hier spart:

Sie erkennt Überlastungssignale früh – bei sich selbst und anderen. Sie bringt diese Themen in Feedback- oder Jour-fixe-Gespräche, sorgt für klare Prioritäten und fängt Überforderung ab, indem sie Kapazitäten neu verteilt oder den Fokus auf das Wesentliche lenkt. Damit verhindert sie nicht nur Krankheitsausfälle, sondern auch das schleichende Sinken von Motivation und Leistungsfähigkeit, das Monate vor einer Krankmeldung beginnt.

Kostenfalle 4: Unklare Rollen – wenn keiner weiß, wer was macht

Kaum etwas bremst Abläufe so sehr wie fehlende Klarheit.
In einem Unternehmen, das ich begleitete, war nicht geregelt, wer für Freigaben zuständig war. Die Assistenz erstellte Unterlagen, schickte sie an die Führungskraft, diese leitete sie weiter – und wartete selbst auf eine Rückmeldung von der Assistenz.

Beide gingen davon aus, der andere kümmere sich. Ergebnis: Eine wichtige Entscheidung verzögerte sich um zwei Wochen, weil niemand den finalen Schritt tat.

Ein anderes Beispiel: In einem Team mit mehreren Führungskräften war nicht festgelegt, wer Urlaubsanträge genehmigt. Die Assistenz sammelte die Anträge, gab sie an „irgendjemanden“ weiter, und Mitarbeitende bekamen teils erst Tage vor geplantem Urlaub Bescheid, ob sie frei haben. Die Frustration im Team stieg – und mit ihr der Zeitaufwand für Nachfragen und Notlösungen.

Rechnet man nur 10 Minuten Mehraufwand pro Tag durch unklare Zuständigkeiten, sind das 37 Stunden im Jahr – pro Person. Bei 100 €/Stunde entspricht das 3.700 € Verlust jährlich. In einem Team von zehn Personen macht das 37.000 € nur durch fehlende Klarheit.

Wie eine starke Assistenz hier spart: Sie sorgt dafür, dass Rollenprofile schriftlich festgehalten werden, Entscheidungsbefugnisse eindeutig sind und Vertretungsregelungen verbindlich gelten. Sie dokumentiert Prozesse so, dass jeder weiß, wer den nächsten Schritt macht – und verhindert damit Stillstand, Doppelarbeit und endlose Schleifen.

Schlechte Zusammenarbeit ist kein Schicksal – sie ist eine Entscheidung.
Du kannst warten, bis Konflikte eskalieren, bis Projektdeadlines platzen und die nächste Kündigung ins Haus flattert. Oder Du kannst jetzt beginnen, diese Verluste zu stoppen.

Die Zahlen sind eindeutig: Jede Stunde, die Du heute in eine starke, klar positionierte Assistenz investierst, spart morgen ein Vielfaches an Zeit, Geld und Nerven.

Als Mediatorin und Trainerin für Assistenzen weiß ich: Es braucht keine jahrelangen Kulturprogramme, um spürbare Veränderungen zu erreichen. Oft sind es wenige, gezielte Eingriffe – klare Rollen, feste Kommunikationsroutinen, das richtige Mandat für die Assistenz –, die den Unterschied machen.

Die Frage ist nicht, ob sich diese Investition lohnt.

Die Frage ist: Wie lange willst Du noch zahlen, ohne es zu merken?

Lass uns gemeinsam herausfinden, wo in Deiner Organisation gerade das meiste Geld versickert – und wie wir es stoppen können.


Hier direkt Kontakt mit mir aufnehmen.

 

 

Übersicht über die genannten Links: 

KPMG-Studie zu Konfliktkosten: 
https://www.kpmg.de/docs/KPMG_Studie_Streitkultur.pdf
Gallup Engagement Index: 
https://www.gallup.com/workplace/285674/employee-engagement.aspx
DGFP-Kostenrechner Personalwechsel
: https://www.dgfp.de/angebote/tools/personalwechsel-kostenrechner/
Economist Intelligence Unit – Kommunikationskosten: 
https://eiuperspectives.economist.com/sites/default/files/EIU_Lucidchart_WorkplaceCommunication_0.pdf
DAK Gesundheitsreport 2023
: https://www.dak.de/dak/bundesthemen/dak-gesundheitsreport-2023-2542746.html
AOK Fehlzeitenreport
: https://www.wido.de/publikationen-produkte/buchreihen/fehlzeiten-report/
BAuA – Kosten psychischer Erkrankungen: 
https://www.baua.de/DE/Themen/Arbeitswelt-und-Arbeitsschutz/Gesundheit-im-Job/Psychische-Gesundheit/Kosten-psychischer-Erkrankungen.html

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Loyalität, Pflichtgefühl und die stille Grenze

Schlüssleposition Assistenz Sabine Kupfer

Warum Assistenz nicht bedeutet, alles zu tragen

Loyalität ist ein großes Wort. Besonders in der Assistenz. Sie wird erwartet, vorausgesetzt, oft nie ausgesprochen – und trotzdem ist sie allgegenwärtig. Sie zeigt sich in frühen Mails, späten Anrufen, still übernommenen Aufgaben. In all den Momenten, in denen die Assistenz da ist, bevor sie gefragt wird.

Doch wo liegt die Grenze? Und was passiert, wenn Loyalität kippt – wenn sie nicht mehr Haltung zeigt, sondern Selbstaufgabe?

Diese Frage begleitet mich schon lange. Und sie kam mit voller Wucht zurück, als ich vor kurzem krank im Bett lag – körperlich außer Gefecht, aber innerlich hellwach. Ich hatte eine Wundinfektion, die mich zur Ruhe zwang. Und wie so oft, wenn der Körper nicht mehr mitmacht, beginnt der Kopf zu arbeiten.
Ich erinnerte mich an einen Morgen, der alles veränderte. Damals, als ich noch in der Chefassistenz war. Ein Morgen, an dem ich meinem langjährigen Vorgesetzten nicht wie gewohnt zwei Kaffee brachte – sondern sein Büro räumen musste. Laptop abnehmen. Schlüssel. Handy. Zutrittskarten. Nicht aus Bosheit. Nicht aus Illoyalität. Sondern weil niemand sonst es tat.
Ich funktionierte. Und gleichzeitig brach in mir etwas weg.

Wer hilft der Helferin?

Es hat Jahre gebraucht, um zu verstehen, was da wirklich passiert ist. Ich habe viele solcher Situationen erlebt – und in den letzten Wochen viele Geschichten gehört, die dem ähneln.

Eine Assistenz schrieb mir:

„Ich wurde einfach freigestellt, weil die neue Chefin nicht mit mir arbeiten wollte. Ohne Übergabe. Ohne Gespräch.“

Eine andere:

„Ich habe jahrelang geglaubt, ich bleibe bis zur Rente – und dann war plötzlich klar: Ich passe nicht mehr ins System.“

Und fast jede zweite Nachricht enthielt diesen einen Satz:
„Ich habe zu lange geschwiegen.“

Genau da beginnt das Problem. Wer dauerhaft funktioniert, fällt nicht auf – bis er zusammenbricht.
Und das ist kein individuelles Versagen. Das ist strukturelle Unsichtbarkeit.

gesprächsführung sabine kupfer

Loyalität ist kein Selbstzweck

Ich habe in dieser Zeit viel gelernt. Auch über mich. Und über das System, in dem viele Assistenzen arbeiten.

Es geht nicht darum, unloyal zu sein. Im Gegenteil. Ich glaube an Loyalität. Ich bin ein zutiefst loyaler Mensch. Aber ich glaube nicht mehr daran, dass sie grenzenlos sein darf.

Loyalität bedeutet nicht, die Verantwortung für andere zu übernehmen, die sich entziehen.
Loyalität bedeutet nicht, still zu schlucken, was laut benannt werden müsste.
Und Loyalität bedeutet ganz sicher nicht, sich selbst zu vergessen.

Eine Leserin brachte es auf den Punkt:

„Ich finde es klasse, wie du die Rolle der Assistenz abgrenzt. Es ist nämlich nicht die Aufgabe, alles zu übernehmen, worauf der Chef keine Lust hat.“

Ich hätte diesen Satz damals gebraucht. Vielleicht auch die Erlaubnis, nicht einfach zu funktionieren.

Konflikte lösen Sabine Kupfer

Loyalität braucht Haltung – und Verbündete

Wenn ich heute mit Assistenzen arbeite, frage ich oft:
➸ Wo endet Deine Rolle?
➸ Wo beginnt die Grenze, die Du schützen musst – nicht nur aus Selbstschutz, sondern aus Professionalität?

Denn eines habe ich gelernt:
Wenn wir unsere Rolle nicht selbst definieren, tut es jemand anderes.

Und oft tut es dann jemand, der nicht sieht, was wir tragen. Oder schlimmer: der es sieht – und ausnutzt.

Deshalb ist es so wichtig, dass wir uns vernetzen. Dass wir sprechen, schreiben, widersprechen. Dass wir einander den Rücken stärken. Ich glaube fest daran: Die Assistenz der Zukunft ist keine leise Mitläuferin. Sie ist eine Mitgestalterin.

Und das beginnt mit einer Haltung, die sagt:
Ich bin loyal. Aber ich bin auch klar.

Machtverhältnisse und psychische Belastung: Was unausgesprochen bleibt

In vielen Unternehmen herrscht ein unausgesprochenes Machtgefüge, in dem Assistenzen nicht nur als organisatorische Stütze, sondern auch als emotionale Puffer fungieren. Sie fangen Spannungen ab, filtern Informationen, dämpfen Konflikte – und stehen oft selbst zwischen den Stühlen.

Das hat Auswirkungen. Nicht selten entsteht ein permanentes inneres Alarmlevel: immer wach, immer bereit, immer freundlich. Auf Dauer ist das nicht gesund.

Psychische Belastung durch emotionale Überverantwortung ist real. Doch sie wird kaum thematisiert. Warum? Weil Assistenzen gelernt haben, „mitzutragen“. Weil sie nicht auffallen wollen. Weil Loyalität ihnen oft wichtiger erscheint als Selbstführung.

Dabei bräuchte es genau hier ein Umdenken:
Wer professionell begleitet, muss selbst gut begleitet sein.
Wer loyal ist, braucht Strukturen, die das anerkennen.

Impulse für Führungskräfte: Loyalität fördern heißt Verantwortung übernehmen

Wenn Du Führungskraft bist und mit einer Assistenz arbeitest, lade ich Dich ein, einmal ganz bewusst hinzuschauen:

  • Wann hast Du zuletzt gefragt: „Was brauchst Du?“

  • Welche Aufgaben delegierst Du – weil sie wirklich zur Assistenzrolle gehören, und welche, weil sie sonst niemand machen will?

  • Wo kannst Du Loyalität anerkennen, statt sie still vorauszusetzen?

Loyalität entsteht nicht durch Druck, sondern durch Vertrauen. Sie wächst, wenn Führung auf Augenhöhe passiert, wenn Wertschätzung konkret wird, wenn Aufgaben klar umrissen sind und Grenzen respektiert werden.

Wer möchte, dass eine Assistenz loyal bleibt, muss mit gutem Beispiel vorangehen. Dazu gehören:

  • transparente Kommunikation,

  • schriftlich festgehaltene Absprachen,

  • regelmäßige Feedbackgespräche auf Augenhöhe,

  • und die Bereitschaft, Verantwortung auch selbst zu tragen.

Denn echte Loyalität entsteht dort, wo Menschen sich gesehen, gehört und geschützt fühlen.

Was bleibt – und was sich ändern muss

Ich habe damals meinen Weg gewählt: Raus aus der Festanstellung, rein in die Selbstständigkeit. Nicht, weil ich es unbedingt wollte. Sondern weil mir klar wurde: Wenn ich meine Werte leben will, dann muss ich mir den Rahmen dafür selbst schaffen.

Heute begleite ich Assistenzen, die mehr wollen. Die nicht mehr die schweigende Instanz im Hintergrund sein wollen. Die gelernt haben, dass Loyalität nur dann stark ist, wenn sie auf Gegenseitigkeit beruht.

Und weißt Du was?
Ich bin zutiefst dankbar für jede einzelne Nachricht, die mich erreicht hat. Sie hat mir gezeigt:
Wir sind viele. Und wir sind nicht allein.

Impuls zum Schluss: Drei Fragen an Dich

Wenn Du selbst Assistenz bist – oder nah an Entscheidungen arbeitest:

  1. Welche Aufgaben übernimmst Du, die eigentlich nicht Deine sind – und warum?

  2. Was würdest Du sagen, wenn Du keine Angst hättest, jemandem auf die Füße zu treten?

  3. Welche Grenze hast Du schon einmal überschritten – nur, um loyal zu wirken?

Diese Fragen sind nicht bequem. Aber sie sind wichtig.
Denn Veränderung beginnt da, wo wir ehrlich zu uns selbst sind.

Deine
Sabine Kupfer
Die KonfliktPiratin

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2 Gedanken zu „Loyalität, Pflichtgefühl und die stille Grenze“

  1. Liebe Sabine, Du bringst es einfach – immer wieder – auf den Punkt. Dieser Beitrag regt unglaublich zur Selbstreflexion an. Ich habe mich in Deinen Worten zum Teil wiedergefunden und es tut wirklich gut, zu spüren: Man ist nicht allein. Vielen Dank!

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Zwischen den Stühlen – und trotzdem aufrecht.

Schlüssleposition Assistenz Sabine Kupfer

Warum die Assistenz eine Brückenbauerin ist – jedoch nicht zur Brücke werden sollte.

Ich erinnere mich noch gut an diesen Morgen.

Die Kaffeemaschine surrte, ich war gerade dabei, meine erste Tasse zu genießen, als die Teamleitung in der Tür stand. Ihr Blick sprach Bände, noch bevor sie den Mund aufmachte.

„Können Sie da bitte mal ein bisschen übernehmen und das alles klären? Ich halte das sonst nicht mehr aus.“

 
Es war keine Frage, sondern eine stille Erwartung: die Wogen glätten, vermitteln, alles ins Lot bringen – wie so oft.

Kaum war die Tür hinter ihr zugefallen, klingelte das Telefon.

Die Stimme am anderen Ende klang angespannter als sonst. Der Geschäftsführer brauchte Ruhe, Klarheit, schnelle Antworten. Zwischen den Zeilen hörte ich, was unausgesprochen blieb:
„Klären Sie das für mich. Machen Sie es weg.“

Damals fühlte sich das wie eine Bestätigung an.
 Ich konnte das doch. Ich verstand beide Seiten, ich spürte, was gebraucht wurde, und ich wusste, wie man Menschen beruhigt, ohne dass jemand sein Gesicht verliert.

Ich dachte, das sei mein Job: alles abfedern, übersetzen, lösen.

Heute sage ich gerne: Es hilft Menschen nicht, wenn man alles für sie löst. Das habe ich damals gemacht. Ich war die Brücke, über die alle unbemerkt gehen konnten – und genau deshalb blieb ich selbst unsichtbar.

 
Erst als ich begann zu zeigen, wie eine Brücke gebaut werden kann und wie jeder selbst Konflikte klärt, wurde ich wirklich gesehen. Ich wurde zur Brückenbauerin – und war nicht länger nur die Brücke.

Eine Brückenbauerin zu sein, ist eine Kunst – keine Selbstaufgabe

Viele Assistenzen, mit denen ich heute arbeite, kennen ähnliche Situationen.


Sie wollen, dass alles läuft. Dass niemand laut wird. Dass Konflikte sich in Luft auflösen. Dass Spannungen im Büro nicht zum Flächenbrand werden.
Und weil sie so viel spüren, übernehmen sie auch viel – oft im Hintergrund.
Meist zu viel.

Und leider oft so, dass es niemand wirklich bemerkt.

Die Wahrheit ist: Wer Brücken baut, hält Dinge in Bewegung.


Wer selbst zur Brücke wird, bleibt starr stehen.


Man wird zum Übergang – belastbar, unerschütterlich, doch irgendwann rissig, weil zu viele drüberlaufen, ohne zu fragen, wie es darunter aussieht. Manche Menschen merken nicht einmal, dass sie eine Brücke überqueren. Sie tun es einfach.


Ich glaube, das ist einer der Gründe, warum die Assistenz in vielen Unternehmen so oft übersehen wird: Weil sie verlässlich da ist, alles zusammenhält – aber selten laut sagt, dass sie da ist.


Diese feine Unterscheidung zu verstehen, hat mein Arbeitsleben verändert.
Brücken bauen ist eine bewusste Entscheidung.


Eine Brücke sein dagegen bedeutet: aushalten, oft unbedacht und auf Dauer auf Kosten der eigenen Kraft.

Verbindung schaffen heißt nicht: alles ertragen

Wenn ich heute mit Assistenzen darüber spreche, wer sie sind und was sie leisten, sage ich oft:


„Ihr seid die stillen Architektinnen der Verständigung. Aber ihr müsst wissen, wo eure eigene Seite anfängt.“

Es macht einen Unterschied, ob ich einen Konflikt erkenne und dafür sorge, dass er offen angesprochen wird – oder ob ich versuche, ihn unsichtbar zu machen, nur damit oberflächliche Ruhe herrscht.

Einen Konflikt unsichtbar zu machen bedeutet: Ich sorge im Stillen dafür, dass alles rund läuft, ohne dass jemand merkt, dass etwas im Argen liegt – oder dass ich überhaupt etwas damit zu tun habe.
 Dafür zu sorgen, dass etwas offen auf den Tisch kommt, heißt: Ich stehe aufrecht und zeige Haltung. Das bedeutet nicht zu petzen oder anzuprangern, sondern mit Menschen ins Gespräch zu gehen und zu sagen: „Moment, hier stimmt etwas nicht, lass uns das klären.“

Verbindung entsteht durch Klarheit, nicht durch Selbstaufgabe.

Was mir damals geholfen hätte – und heute vielen hilft

Es hat Jahre gedauert, bis ich verstanden habe, dass es nicht heldenhaft ist, alles auszuhalten.
 Es ist viel mutiger, sich dabei nicht selbst zu verlieren.

Viele fragen mich: „Wie schafft man diesen Unterschied im Alltag?“


Man beginnt mit kleinen, ehrlichen Fragen – an sich selbst, bevor man wieder springt, vermittelt, rettet.
Eine Frage hat für mich alles verändert:


„Wem gehört das Problem wirklich?“

Ich habe gelernt, nicht jedes Schweigen auszuhalten. Nicht jede Lücke selbst zu füllen. Nicht jede Spannung heimlich zu glätten.

Und ich habe mir Sätze zurechtgelegt, die mir bis heute helfen, in meiner Rolle zu bleiben, ohne mich darin aufzulösen.

Wie Du Brücken baust, ohne Dich selbst zu verlieren

Verbindungen schaffen - Assistenz als Brückenbauerin

Vielleicht klingt das theoretisch, doch es wirkt im Alltag – wenn Du Dir einen Moment gönnst, bevor Du handelst.

Wenn Du merkst, dass Du wieder dabei bist, alles aufzufangen, halte kurz inne. Sprich stattdessen aus, was Du siehst – ohne Dich sofort zuständig zu fühlen:

„Mir fällt auf, dass wir hier gerade aneinander vorbeireden. Wer übernimmt das Thema?“

Frage nach, bevor Du unausgesprochene Erwartungen annimmst:

„Was erwarten Sie konkret von mir in dieser Situation?“

Das klingt einfach – doch es verändert sofort die Dynamik.

Gib Dir jeden Tag einen kleinen Moment nur für Dich:

„Was habe ich heute getan, was wirklich meine Aufgabe war – und was nicht?“

Diese Ehrlichkeit schenkt Dir mit der Zeit eine neue Haltung.

Übe ein Nein, das keine Entschuldigung braucht:

„Das kann ich so nicht übernehmen.“

Mehr musst Du nicht erklären. Du wirst sehen, wie sehr Dich das stärkt. Das ist Nein sagen – und das ist klare Grenze. Und auch Deine Grenzen verdienen Respekt.

Such Dir jemanden, der Dich spiegelt: eine Kollegin, ein Coach, eine gute Freundin. Jemand, der Dich liebevoll stoppt, wenn Du wieder mehr trägst, als Dir guttut.

Es geht nicht darum, weniger für andere da zu sein

Viele denken: „Wenn ich mich klar abgrenze, bin ich egoistisch.“


Das Gegenteil ist wahr.


Wer klar ist, bleibt gesund.

Wer gesund ist, kann wirken – und Veränderungen anstoßen.


Wer wirkt, wird respektiert – gerade, weil er nicht alles still hinnimmt.

Heute weiß ich: Ich bin immer noch eine Brückenbauerin – weil ich das kann und liebe. Ich verbinde Menschen, Gedanken, Sichtweisen – und ich lasse Unterschiedlichkeiten zu. Das habe ich als Assistenz geliebt und ich liebe es heute als Mediatorin. Beides gehört für mich zusammen.

Mein Rat an Dich: Baue Deine Brücken bewusst – so, dass Du dabei immer auf Deiner eigenen Seite stehst.


Und wenn Du das üben willst: Mein Kompaktkurs „Souverän im Büro“ zeigt Dir Schritt für Schritt, wie Du genau das schaffst.

Sabine Kupfer

Die KonfliktPiratIn

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2 Gedanken zu „Zwischen den Stühlen – und trotzdem aufrecht.“

  1. Liebe Sabine, es hat sich wieder ein Fenster aufgemacht, und frischer Wind meine eingestaubten Gedanken etwas aufgewirbelt.
    Lieber Brückenbauerin sein als Brücke, so hatte ich die Dinge noch nicht gesehen und bin dir dankbar dass du mich zum Nachdenken gebracht hast.
    Herzlichen Dank für diesen tollen Input!

    Antworten

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Die virtuelle Welt der Assistenz

Schlüssleposition Assistenz Sabine Kupfer

Ich habe 1996 als “staatlich geprüfte Sekretärin IHK” begonnen …
Wann begann im Assistenz-Bereich eigentlich das „virtuelle Zeitalter“? Diese Frage habe ich mir gestellt. Homeoffice war nicht immer möglich, jedoch, auch ohne Homeoffice ist virtuelles Arbeiten schon lange der Haupt-, Dreh- und Angelpunkt der guten Assistentin.

Und dazu muss ich nicht nur Miss Moneypenny von James Bond toll finden – die im übrigen auch immer genau wusste, wie sie im Zweifel ihre Agenten wieder einsammeln konnte.

Ich habe vor 24 Jahren meine Laufbahn als Assistentin angefangen

War es schon virtuelles Zusammenarbeiten damals – ich hatte nach dem Abitur gerade meine Ausbildung bei der Robert Bosch GmbH zur „staatlich geprüften Sekretärin” begonnen – als ich mein erstes Telex nach China sendete, um meinem Vorgesetzten eine wichtige Mitteilung zu machen?
Oder war es, als im Jahr 1998 Exchange (der Vorgänger von Outlook) bei Bosch flächendeckend ausgerollt wurde und ich versuchte, Faxe über Exchange zu senden … das funktionierte damals nur teilweise. Oder war virtuell schon, am Freitag vor dem Wochenende genügend Papier ins Fax-Gerät einzulegen?

Genauso zeigt mich das Bild unten – es ist alt, mit einem alten Gerät aufgenommen, jedoch auch schon damals tätig mit Headset, Telefon am PC und online in der Email. Ach ja, und alles gleichzeitig.

Weltweit tätige Teams gibt es schon lange!

 1998 begann ich in der Zentralabteilung für Arbeits-, Brand- und Umweltschutz. Eine Abteilung die weltweit tätig war. Also war mein Team natürlich auch weltweit verstreut, und diejenigen, die zwar als Hauptarbeitsplatz die Zentrale hatten, waren auch ständig unterwegs. War virtuelles Arbeiten auch, das Ticket in Großbritannien an einem Schalter zu hinterlegen und dem Chef das über einen Fahrer ausrichten zu lassen der zum Glück per Funk erreichbar war?
Irgendwann fand ich heraus, wie SMS über das Tool Exchange zu versenden sind. Das war einfach klasse. Ich musste zwar immer die Zeichen zählen (mehr als 120 oder 160 waren nicht möglich), jedoch war das eine super Sache, um meinen Mitarbeitern, wo auch immer sie waren, kurze Infos zu senden. Dazu hatte ich mir zu jedem Mitarbeiter eine Entwurfs-Email abgespeichert, damit ich im Zweifel nicht erst lange die Nummer heraus suchen musste.

Und: Die SMS erreichte den Mitarbeiter etwas zeitversetzt auch, wenn er im Mobilfunk-Off zugange war.

Jahreslehrgang Konfliktmanagment Sabine Kupfer

Sensationell: Kalender des Vorgesetzten über den eigenen Account bearbeiten

Sensationell fand ich, als das Exchange erweitert wurde, vermutlich hieß es dann schon Outlook, und ich über meinen Posteingang in den Posteingang meines Vorgesetzten zugreifen konnte und über meinen Account seinen Kalender pflegen konnte. Man höre und staune, bestimmt bis 2003/2004 habe ich parallel immer noch einen Papierkalender geführt. Der Grund dazu war, dass die Synchronisierung mit dem Blackberry – Vorgänger des Smartphones – nicht immer so gut lief. Ich weiß nicht wie oft ich einige Termine nachtragen musste. Noch lange habe ich beibehalten, dass ich Termine zur Sicherheit ausgedruckt in die Wiedervorlage gelegt habe.

Mein nicht gerade umweltfreundliches Ausdrucken hat mir 2017 auch tatsächlich den Kalender meines Vorgesetzten gerettet: Der Geschäftsbereich Starter, bei dem ich angestellt war als Assistenz des Präsidenten, wurde verkauft und im Zuge des Verkaufs gab es eine sogenannte IT- Migration. Die lief nicht ganz so gut ab, und ein Großteil der Termine war im IT-Nirvana verschwunden. Dank meiner Ausdrucke konnte ich einen Großteil der Termine wieder einstellen oder einfach nur notieren.

Konflikte lösen Sabine Kupfer

China ... und andere Zuständigkeiten

Interessanterweise hatte ich bis Oktober 2019 immer Vorgesetzte, die für China zuständig waren. Ich habe also auch miterlebt, dass Kollegen in China fast gar nicht erreichbar waren. Ich habe noch miterlebt, was es heißt, in Warteschleifen zu hängen, weil gerade das Telefon eben nicht einfach so durchgestellt wird. Oder ich habe erlebt, dass Emails erst zeitversetzt angekommen waren. Und ich kann mich noch daran erinnern, dass ich mit großen Augen angesehen wurde: „Wie? Emails GLEICH lesen? Wer macht denn sowas? Die lese ich erst im Flugzeug oder halt wenn irgendwo Zeit ist.“

Können wir uns das noch vorstellen?

Ich finde es irre, was wir heute für Möglichkeiten haben. Wie wir uns heute vernetzen können, was alles passiert ist, seitdem ich angefangen habe zu arbeiten. Führt natürlich auch zu Konflikten in der Wirtschaft. Die Herausforderungen und Lösungen finden Sie hier.

Die Assistenz – schon so lange durch und durch virtuell

Und so lange schon ist die Assistenz virtuell!
Zumindest die Assistenz, die größere Teams zu organisieren hatte und über mehr als einen Standort hinweg vereinte, war schon lange vor der heutigen Homeoffice Virtualität virtuell tätig. Musste sich anpassen, Lösungen suchen, Möglichkeiten erfinden.
Probiere die Möglichkeiten aus!

Über die Zeit hinweg habe ich viele Möglichkeiten erprobt und getestet – anders geht es nicht. Ich liebe bis heute die Outlook-Aufgaben (wer mich kennt und das liest grinst vermutlich). Jedoch habe ich in besonders dringenden Momenten auch meine Vorgesetzten im Werk ausrufen lassen. Habe Kollegen an anderen Standorten über Funk angechattet, habe ich weiß nicht wie viele SMS geschrieben, habe Faxe verteilt und habe natürlich das altbewährte Telefon überstrapaziert. Das alles sind virtuelle Tools, wenn sie uns auch schon jetzt so normal vorkommen.

Heute gibt es eine solche Bandbreite an Möglichkeiten: wir können weltweit auf eine bestimmte Datei zugreifen – dank virtueller Räume in LinkedIn, über Miro, über geteilte Laufwerke – und alle sehen die gleiche Datei und können genau in dieser Datei gemeinsam arbeiten. Die Tools dazu sind vielfältig.

Wenn ich mir überlege, dass früher Videokonferenzen extra angemeldet werden mussten, dass dazu Vordurchsprachen zwingend nötig waren – heute klicke ich auf Skype oder Zoom, schicke einen Link und sehe meine Kollegen kurz darauf fröhlich in die Tablet-, PC- oder Handykamera lachen.

Wie genial war es, als 3 Leute in einer einfachen Telefonschaltung schnell zusammen geführt werden konnten – heute können wir mit einem einzigen Skypelink mehrere Dutzend Personen einfach und schnell – und unkompliziert! – zusammen trommeln.

Townhall Meetings gehen heute auch virtuell

In 2020 habe ich allerdings dann innerhalb meines Unternehmens drei (!!) Townhall Meetings virtuell organisiert. Vormals undenkbar, jedoch aufgrund der Situation wegen Corona auf einmal durchführbar und unterstützt.

Es waren über 2000 Mitarbeiter zugeschaltet und es ging, es hat funktioniert! Ich bin heute immer noch stolz darauf diesen Clou gelandet zu haben. Und noch stolzer macht mich, dass wenige Zeit später die Arbeitnehmervertretung ähnliches an den Deutschen Standorten ausprobiert und durchgeführt hat.

Mit Smartphone geht heute vieles noch einfacher

Dank dem Smartphone geht ja vieles noch viel einfacher als früher. Ich habe wie ein Rohrspatz geschimpft, wenn ich wen nicht erreicht habe. Oder – als ich noch in meiner Funktion als CEO-Assistenz war – jemand seine Emails nicht gelesen habe. Denn Emails können heute ja überall abgerufen werden. Kaum vorstellbar, dass es heut irgendwo kein Netz mehr hat. Und doch: Das gibt es noch… zum Glück? Kein Netz gibt es an manchen Orten im Pfälzer Wald. In den Alpen. In den Rocky Mountains. Und sogar an manchen Stellen auch in China!

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Konfliktmoderation durch die Assistenz

Mediation durch die Assistenz

 

Mal ehrlich: Kennt Ihr eine Assistentin oder einen Assistent, die oder der in seinen Aufgaben in der Zuarbeit für den Chef und die zugehörige Abteilung noch nie bei Auseinandersetzungen vermittelt hat?

Fast alle im Sekretariat arbeitenden Kolleginnen und Kollegen, die ich kenne, treten immer wieder als Mediatorinnen oder Mediator in Erscheinung. Denn meistens ist das altertümlich genannte Vorzimmer die Dreh- und Angelscheibe des Geschehens in der Abteilung. Daher ist es prädestiniert, durch Konfliktmoderation in sich anbahnenden Konflikten eine Klärung herbeizuführen.

In meiner über 24 jährigen Tätigkeit als Assistentin in verschiedensten Aufgaben habe ich sehr häufig die Rolle als Mediatorin eingenommen. Dabei wusste ich lange Zeit nicht einmal, dass es solch einen Beruf gibt!

Manches Mal ging es auch schief, entweder weil ich das Problem selbst gelöst habe oder da ich einfach nicht wusste, wie ich ein Gespräch zielgerichtet und dem Konsens dienend führen kann. Durch meine Ausbildung zur zertifizierten Mediatorin sind mir sprichwörtlich viele Lichter aufgegangen.

Die ich nun auch in die Berufsgruppe der Assistenz hineintragen möchte.

Beginnende Konflikte – für die Assistenz schneller sichtbar als für den Chef

 

Wer bekommt nun zuallererst mit, dass aus einer Auseinandersetzung ein ernstzunehmender Konflikt wird? Als Drehscheibe der Abteilung oder als Geschäftsführungsassistenz sogar Angelpunkt des Unternehmens kommt hier die Assistenz ins Spiel. Es gibt wenig, das nicht über den Tisch des Sekretariats geht, und genauso kann das Sekretariat auch früher Unruhen erkennen.

Zudem ist die Assistenz oft auch Ansprechpartner bei Problemen und Anfragen. Selbstverständlich gibt es Konflikte mit dem eigenen Chef. Jedoch ebensoviele gibt es auf anderen Ebenen, untereinander im Team und abteilungsübergreifend mit weiteren Kollegen und Kolleginnen. Und hier kann die Assistenz frühzeitig gezielt und gewitzt eingreifen. Mediation heißt für mich nicht nur, gemeinsam mit den Kontrahenten an einem Tisch zu sitzen. Konfliktklärung kann durchaus in kleinerem Rahmen in unterschiedlichen Gesprächen stattfinden.

Klar ist: Auseinandersetzungen und Konflikte kosten Zeit - und damit Geld

 

Und oft – nicht immer – merkt die Führungskraft erst spät, was in der Abteilung vor sich geht.

Weshalb also nicht die Position, die Ressource und vor allem die Fähigkeiten der Assistenz nutzen, um bereits frühzeitig erste Brücken zu schlagen und kleine Streitigkeiten nicht weiter eskalieren zu lassen?

Ich habe mich schon oft gefragt, weshalb es viele Seminare zum Thema Kommunikation in der Assistenz und auch zu Konfliktgesprächen gibt, jedoch nur sehr wenige Möglichkeiten, wirklich zu lernen, wie bei Auseinandersetzungen vermittelt werden kann.

Wie gesagt, Konflikte kosten viel Zeit. Und da die meisten Unternehmen noch immer Geld für die Zeit aufwänden, die die Mitarbeitenden für die jeweilige Firma arbeiten, steigen bei Konflikten, die Zeit benötigen, die Kosten. Ich möchte nicht auf die Kosten explizit eingehen; hierzu gibt es verschiedene Studien, auf die ich hier gerne verweise.

KPMG Konfliktkostenstudie von 2009
PWC Konfliktmanagement in der deutschen Wirtschaft – Entwicklungen eines Jahrzehnts

Klar ist: Je weiter Konflikte eskalieren, desto mehr steigen die Kosten. Nicht nur in geldlichen Mitteln, sondern auch was die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden für das Unternehmen betrifft.

Eigenschaften und Fähigkeiten die in der Assistenz vorhanden sind

 

Viele der notwendigen Fähigkeiten um in einem Konflikt zu moderieren bringt die Assistenz in der Regel ja sowieso schon mit.

Häufig ist die Position des Sekretariats durch eine kommunikationsstarke Person besetzt. Das heißt, die Rolle der Assistenz beinhaltet Grundlagen in der täglichen Kommunikation, sie wendet das ja auch tagtäglich an: Mit Kunden und Kundinnen, Mitarbeitenden, Führenden Angestellten.
Bereits erwähnt habe ich, dass die Assistenz sehr häufig als Vertrauensperson fungiert, und das nicht nur für den Betriebsrat. Das heißt, in der Regel vertrauen nicht nur die Mitarbeitenden der Assistenz sondern auch die Leitenden Angestellten.
Ebenso hilft Einfühlungsvermögen, sich in die verschiedensten Situationen hineinzudenken und eben zu fühlen. Eine Fähigkeit, die im „Vorzimmer“ sehr häufig vertreten ist.

Das alles unterstützt die Assistenz dabei, Probleme schon sehr früh zu sehen. Doch es braucht auch Mut und Tatkraft, sich den Konflikten zu stellen.

Die heiße Kartoffel aus dem Ofen holen – oder lehren, wie das geht

 

Ich selbst habe als Assistentin häufig Probleme anderer erkannt und gesehen – und nicht selten versucht für meine Kolleginnen und Kollegen die heißen Kartoffeln aus dem Ofen zu holen.

Mit der Konfliktmoderation setze ich jedoch einen anderen Hebel: Den Weg zeigen, wie die Mitarbeitenden selbst die heißen Kartoffeln heraus holen können. Das ist nachhaltiger für alle Beteiligten, denn jede Person, die ihren Weg selbst gegangen ist, wird das nächste Mal klar überlegen, wie sie vorgehen wird. Das ist der Weg, der aus der ohnmächtig empfundenen Situation in die eigene Handlungsfähigkeit führt.

Hilfe zur Selbsthilfe wird das auch genannt. Das kann bei beginnenden Konflikten der erste Hebel sein. Nachhaltig Konflikte angehen heißt auch, dass der oder die Streitende erkennt, wo die eigene Verantwortung liegt.

Infos zu Balance im Büro: Konfliktmoderation durch die Assistenz
Schlüsselrolle in der Assistenz Sabine Kupfer Jahreslehrgang

Raus aus dem Konflikt und in die Handlungsfähigkeit

 

Wird einer Konfliktpartei also aufgezeigt, was sie selbst tun kann, um den Konflikt zu klären, und sie zusätzlich diesen Weg selbst geht, bringt das nicht nur die Person sondern das ganze Unternehmen weiter.

Geben wir der Assistenz die Möglichkeit, in solchen Fällen eine Moderation anzubieten und durchzuführen, hat das mehrere Auswirkungen:

Für die Assistenz ist das eine Aufwertung ihrer Position. Sie kann aktiv dazu beitragen, in Auseinandersetzungen Lösungen anzubieten. Sie lernt, mit den Kontrahenten mit gezielten Fragen und aktivem Zuhören auf die die jeweiligen Bedürfnisse einzugehen.
Für den Betrieb oder das Unternehmen besteht so die Möglichkeit, Konflikten recht rasch entgegenzuwirken. Den am Konflikt Beteiligten alternative Wege zum Streit aufzuzeigen und so Konflikte nachhaltig zu Beginn bereits zu lösen. Wie bereits erwähnt: Das spart viel Zeit und damit Kosten.

Die Assistenz: Mittlerin zwischen den Unternehmenswelten

 

Die oben genannten Fähigkeiten nutzen die meisten in der Assistenz arbeitenden bereits intuitiv. Jedoch gibt es Methoden, die diese Fähigkeiten noch unterstützen und damit leichter anwendbar machen.

Und ich muntere alle Assistentinnen und Assistenten auf, die Zügel in die Hand zu nehmen, in Konflikten zu vermitteln. Anwendbar ist das übrigens nicht nur in Unternehmen, sondern auch im täglichen Leben.

Ein kleiner Überblick an Methoden, der die Vermittlung leichter macht:

Fragen fragen – nichts schafft so sehr eine Brücke, wie Fragen. Fragen zeigen Wertschätzung und Aufmerksamkeit.
Aktives Zuhören – ich wende mich mit meiner vollen und ganzen Aufmerksamkeit dem anderen zu.
Nein sagen: Wenn ich gerade nicht zuhören kann, das wertschätzend weitergeben – und zum Beispiel einen Termin ausmachen: Dann kann ich wirklich zuhören!
Alle Kommunikations-Seminare die jemals besucht wurden, freudig anwenden, überlegen, wo kann ich welche dort gelernte Methode nutzen? (Ich bin mir sicher: Jede Assistentin und jeder Assistent hat schon mehrere dieser Seminare besucht!)

Diese und mehr Methoden und wie sie durchführbar werden zeige ich in meinem Seminar „Konfliktmoderation durch die Assistenz“.

Hier sollte ich nicht vermitteln

 

Einer meiner Chefs hat mir mal gesagt: Wenn er selbst involviert ist, möchte er nicht, dass ich das Vermitteln beginne.

Auch in der Mediationsausbildung wurde mir klar: Wenn ich selbst ein Teil des Konfliktes bin, dann kann ich für mich selbst eine Brücke schlagen. In dem ich mich in hineinversetze in die andere Person. Jedoch bin ich dann nicht die geeignete Person, um zwischen den Parteien eine Klärung herbeizuführen.

Weshalb das so ist?

Meine eigenen Bedürfnisse und Gefühle wollen in solch einer Situation auch gehört werden und sie haben eine Stimme. Das ist gut so! Doch gerade darum bin ich dann wenig geeignet, die Konfliktmoderation zu übernehmen.

Wo bin ich als Assistenz involviert:

Die Vermittlung zwischen Chef und Dritten kann funktionieren. Sie muss allerdings nicht. Ich rate allen Assistenzen: Horcht in euch hinein, ob das jetzt passend ist. Manches Mal ist es das, manchmal allerdings nicht. Es ist jedes Mal ein Kraftakt und oft ist der Bote als Übermittler derjenige, der gescholten wird. Wichtig ist: Die Möglichkeiten zur Vermittlung hängen stark vom Verhältnis voneinander ab. Habe ich eine vertrauensvolle Beziehung zu meiner Chefin oder meinem Chef, kann ich anders hier rein gehen, als wenn das gegenseitige Vertrauen gerade im Aufbau ist. Oder womöglich gar nicht vorhanden (ja, auch das gibt es!).

Die Assistenz als geeignete Konfliktmoderatorin

 

Ich glaube daran, dass die Assistenz in Konflikten moderieren kann und soll. Das ist ein Weg den ich selbst gegangen bin und den ich weiter geben möchte. Ich zeige, wie sich die Assistenz auf ihren eigenen Entscheiderstuhl setzen kann. Raus aus den Situationen, die gefühlt ohnmächtig „zwischen den Stühlen“ stattfinden und rein in die eigene Handlungsfähigkeit. Das ist durch verschiedene Methoden der Konfliktklärung und Konfliktmoderation möglich.

Das ist der Grund, weshalb ich mein Grundkurs-Seminar erstellt habe: Konfliktmoderation in der Assistenz.

Neue Kursdaten wird es in Kürze wieder geben.

 

Weiter biete ich auch Coachings bei Konfliktthemen speziell für die Assistenz an. Es geht mir darum, die Ressourcen und Potentiale, die oft brach liegen, aktiv zu nutzen. Für das Unternehmen. Und für die Aufwertung jeder/jedes einzelnen Assistenten/Assistentin. Bei Interesse freue ich mich sehr über eine Anfrage per Email.

Ich empowere die Assistenz, in Konflikten souverän zu navigieren.

Infos zu Balance im Büro: Konfliktmoderation durch die Assistenz

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Ablauf einer Mediation in 5+1 Phasen

Der Ablauf einer Mediation ist ein klar strukturierter Prozess

 

Stell Dir vor Du hast für Dein bzw. Euer Anliegen den perfekten Mediator oder die perfekte Mediatorin gefunden. Du weißt also, zu wem du gehen willst und der erste Termin ist ausgemacht.

Doch wie geht es denn jetzt weiter, wenn der Termin steht? Was kommt auf Dich und Euch zu? Ihr seid aufgeregt, nervös, schließlich geht es um ein heikles Thema: Euren Konflikt und Euren Umgang miteinander.

Was passiert nun also und wie ist der weitere Ablauf?

Phase 0: Vertrauensaufbau: Das erste gemeinsame Gespräch

 

Eines der wichtigsten Dinge ist das Vertrauen. Gerade wenn es um Deinen Konflikt geht, um das Thema das Dich und Deine Konfliktpartner und -partnerinnen vermutlich schon lange beschäftigt, ist das unabdingbar. Darum biete ich zu allererst 30 Minuten als kostenfreies Kontakt- bzw. Kennenlerngespräch an. Hier kannst Du für Dich klären, ob ich wirklich zu Dir und Deinem Anliegen passe – und die andere Konfliktpartei kann das ebenso.

Ich weiß, dass viele meiner Mediations-Kolleginnen und -Kollegen das genauso machen. Die ersten Kontaktgespräche sind mal länger mal kürzer.

Ich führe vor Beginn des Mediationsgeschehens keine Einzelgespräche mit den jeweiligen Konfliktparteien. Im Unternehmen führe ich vorab Gespräche mit denjenigen, die mich beauftragt haben. Das sind beispielsweise die Chefs oder häufiger Personalabteilungen und Betriebsräte. Einzelgespräche können jedoch später im Zuge des Mediationsablaufs folgen.

In diesen 30 Minuten geht es noch gar nicht um die Konfliktvermittlung. Es geht darum, dass Du noch Fragen stellen kannst. Darum nimm alle Fragen, die Du hast mit.

Ich beschreibe, wie wir zusammenarbeiten und welchen Prinzipien wir während des Mediationsgespräches folgen.

Außerdem frage ich ab, ob alle wissen „was Mediation ist“. Und ich prüfe, „ob das wohl das richtige Verfahren ist“ – hier zitiere ich meine Lehrerinnen Doris Morawe und Jutta Hohmann. Das erfahre ich, indem ich Euch frage, was Ihr von der Konfliktvermittlung erwartet und was Ihr Euch davon erhofft.

Folgende Prinzipien sind Grundlage für das Gespräch:

  • Freiwilligkeit: Das heißt, dass die Teilnahme an einer Mediation freiwillig ist. Die Mediation kann jederzeit abgebrochen werden.
  • Eigenverantwortung / Autonomie: Alle Beteiligten sind für ihre Handlungen selbst verantwortlich.
  • Offenheit: Alle für die Konfliktklärung wichtigen Informationen kommen auf den Tisch.
  • Allparteilichkeit: Als Mediatorin widme ich mich allen am Konflikt beteiligten Personen gleichermaßen.
  • Vertraulichkeit: Als Mediatorin unterliege ich der Schweigepflicht. Die Konfliktparteien treffen zur Einhaltung der Vertraulichkeit ihre eigenen Regelung. Das ist bereits Teil der Mediation.

Auch gehe ich auf die Kosten ein. Meine Anregung ist, dass die Kosten zu gleichen Teilen von allen Konfliktparteien getragen werden.

Das ist für Euch sinnvoll, damit Ihr wisst: Jeder trägt zur Klärung bei. Das fördert gleichzeitig die gegenseitige Wertschätzung, die gemeinsame Verantwortung an dem Geschehen und die Freiwilligkeit.

Zu den Kosten gibt in Kürze es einen weiteren Blog-Beitrag.

Phase 1: Es geht los: Grundlegende Prinzipien werden vereinbart

Nach dem Kennenlernen beginnt dann das eigentliche Mediationsgespräch. Keine Sorge, ich weise immer in den Gesprächen darauf hin: „so wir fangen jetzt an“. Manchmal variiert es auch ein wenig mit dem eigentlichen Anfang. Weißt Du, diese Gespräche sind ein Prozess der zwar klar strukturiert ist, jedoch in seinen Formen durch aus auch mal die eine oder andere Veränderung erfahren darf.

Ich finde das sehr wichtig, dass es nicht immer genau gleich abläuft. Jeder Mediant und jede Mediantin der und die zu mir kommt, ist ja auch ein ganz anderer Mensch. Daher brauche ich manchmal für das Eine länger und für das Andere etwas weniger Zeit. Das ist vollkommen in Ordnung so.

Gehen wir also davon aus, Ihr habt Euch nach dem Kennenlernen dazu entschieden bei mir weiter zu machen. Dann fangen wir nun mit der eigentlichen Konfliktklärung an.

Ich starte damit, dass ich mit allen Beteiligten die Prinzipien, die ich im am Anfang erklärt habe, in einem gemeinsamen Arbeitsbündnis festhalte. Ich habe das immer schon vorbereitet dabei und wir können gemeinsam Punkte anpassen.

Das ist eines der ersten Schritte im eigentlichen Mediationsablauf: Denn wir gehen das miteinander an. Alle stimmen zu. Alle dürfen etwas dazu beitragen. Jede und jeder darf und soll seine Bedenken äußern. Erst wenn alle mit einem klaren „Ja!“ zugestimmt haben, gehen wir weiter.

Aus welchem Grund ist das Arbeitsbündnis so wichtig? Es ist für alle Beteiligten eine Art Sicherheit, denn sie zeigt allen: Hey wir haben uns gemeinsam auf die ersten Dinge geeinigt!

Das ist für Euch auch eine Art Zeichen: Ja, eine grundsätzliche Einigung ist zumindest hier schon mal möglich. Selbstverständlich erwähne ich an diesem Punkt laut und deutlich, dass hier ein erster gemeinsamer Schritt passiert ist. Wenn Du gemeinsam mit Deinen Konfliktpartnern das schaffst, hast Du einen wichtigen Schritt in Deine und Eure Zukunft gemacht. Ihr könnt erkennen: Gemeinsame Abschlüsse sind möglich.

Das Arbeitsbündnis regelt also:

  • Das gemeinsame Miteinander.
  • Wie die Kommunikation ablaufen wird.
  • Mit wem Ihr außerhalb der Mediation über das Verfahren reden dürft.
    (Viele meiner Medianten vereinbaren hier, dass nichts nach außen gehen soll.)
  • Die Bezahlung der Mediation.
  • Je nach Fall ist es möglich, dass ich schon zu Beginn darauf hinweise, dass am Ende eine rechtliche Beratung notwendig ist. Bei Erbschaften oder Nachbarschaftsstreitigkeiten kann das notwendig sein, denn ich bin keine Anwältin, die die rechtliche Seite prüfen kann.

Das Arbeitsbündnis ist im Grundsatz immer ähnlich, jedoch variiert es in den Ausformulierungen.

Ich weiß von einigen Kollegen und Kolleginnen, dass sie das Arbeitsbündnis gleich zu Anfang im Kennenlerngespräch bearbeiten. Ich denke, da kann das Vorgehen im Kleinen variieren. Allerdings machen alle Kolleginnen und Kollegen, mit denen ich Kontakt habe, ein Arbeitsbündnis, um alle notwendigen Einzelheiten festzuhalten.

Im beruflichen Umfeld stelle ich die Prinzipien und Verhaltensregeln in der Regel auf einer Folie dar und lasse alle das Protokoll abnicken. Weshalb? Hier brauche ich kein Arbeitsbündnis per se, da sich die Konfliktparteien über das Protokoll zum Prozess einigen.

Ich selbst halte mich hier an die Ablaufstrukturen, die ich von meinen zwei Dozentinnen Doris Morawe und Jutta Hohmann kennen gelernt habe. Auf diesem Weg danke an zwei ganz tolle Mediatorinnen von den ich so so so viel lernen und mitnehmen durfte.

Nun geht es langsam in die zweite Phase über…

Phase 2: Die Mediation nimmt an Fahrt auf: Die Themen des Konfliktes werden benannt

Der Übergang in die zweite Phase ist nicht abrupt, sondern es geht darum dass wir erst einmal nachsehen, um welche Themen es denn genau geht. Was ist der Konflikt? Wodurch kam der zustande? Wie ist die einzelne Sicht der verschiedenen Parteien auf die Situation?

Auch hier gehe ich auf alle Beteiligten gleichermaßen ein. Jede und jeder bekommt seinen Redeanteil. Welche Methoden ich anwende lasse ich offen, das entscheide ich in der Regel spontan. Wichtig ist jedoch, dass alle Themen, die dran sind, notiert werden: Auf einem Flipchart oder online auf einem Whiteboard. Das ist für Dich und für die am Geschehen beteiligten sehr wichtig: Es schafft Transparenz und jeder kann sehen, welche Themen der einen oder anderen Person wichtig sind.

Hier gehe ich auch schon auf die unterschiedlichen Gefühle und Bedürfnisse ein. Verständnis füreinander ist das A und O in einer Mediationsarbeitsweise. Und das kann ich nur erreichen, wenn ich allen Beteiligten gleichermaßen zuhöre und wertschätze. Das ist übrigens das, was unter Allparteilichkeit verstanden wird.

Und nun wird auch klarer, weshalb das alles vertraulich ist: Dadurch dass Du und alle anderen im Raum wissen, dass alles im Raum bleibt, öffnet sich eine ganz andere Möglichkeit zu reden und laut zu denken.

Ich habe häufig außerdem festgestellt, dass eine ganz andere Atmosphäre entsteht, wenn ich das Gespräch untereinander erst einmal unterbinde, und jede Person nur mir erzählt, was gerade los ist. Doch etwas geschieht hier: Denn alle hören ja zu.

Die Themen sind ebenso unterschiedlich, wie auch die Auseinandersetzungen unterschiedlich sind. In Familien geht es häufig darum, wie die gemeinsame Kommunikation geregelt werden kann. Oder auch, wie mit unterschiedlichen Anforderungen umgegangen werden soll.

Da ich mich in Familien auf das Thema Krankheiten und Essstörungen fokussiert habe (mehr Infos zu Sabine Kupfer), geht es bei mir häufig darum, wie miteinander umgegangen werden kann. Oder wie beispielsweise Pflege geregelt wird, wie der Umgang mit allen Kindern gestaltet werden kann, wenn eines erkrankt ist.

Doch wichtig für Dich zu wissen ist:
Du wirst gehört und die Gegenseite wird genauso gehört.

Es geht hier nicht darum, wer hat recht und wer ist schuld, sondern dass alle Seiten ihre ganz eigene Sichtweisen haben. Auch bei den Themen. Deshalb werden alle Themen aufgeschrieben.

Gemeinsam wird nun besprochen, welches der Themen als erstes besprochen wird. Jedes Thema durchläuft die nun folgenden Phasen einzeln.

Und dann geht es in jedem Thema darum, zu klären, welcher konkrete Sachverhalt dahinter steckt.

Und das nächste Prinzip wird nun klar: Offenheit. Denn es müssen alle Informationen quasi auf den Tisch gelegt werden. Verheimlichen nutzt hier wenig für das weitere Fortkommen. Zum einen, weil es den Prozess insgesamt gefährdet und – interessanterweise – meistens irgendwann eh ans Licht kommt. Und logischerweise gibt es auch bei der Klärung des Sachverhaltes so viele Sichtweisen, wie es Teilnehmende an der Mediation gibt. Das ist normal – denn genau darum geht es ja.

Die Ermittlung der Themen und der Sachverhalte kann durchaus auch einiges an Mediationszeit dauern. Das hängt natürlich auch von der Konfliktgröße ab.

Phase 3: Das Kernstück wird entdeckt: Die wirklichen Hintergründe des Konflikts

„Jetzt geht es an das Eingemachte“, sagt meine Mutter immer, wenn es tiefer geht.

Jetzt dürfen die unterschiedlichsten Positionen von jedem und jeder Beteiligten genannt werden. Ich leite den weiteren Ablauf gerne damit ein, indem ich nach dem Wunsch frage, wie das Thema denn am liebsten gelöst werden sollte.

Stelle Dir einfach vor, Du sitzt gemeinsam mit den anderen Beteiligten bei mir und ich frage Dich: „Wenn nun eine Fee vorbei käme, Du hättest genau einen Wunsch frei: Wie würde dieser Wunsch in Bezug auf die Konfliktlösung aussehen?“

Das ist die Feenfrage, die vermutlich jede Mediatorin und jeder Mediator auf die eine oder andere Weise stellt.

Ich finde es wichtig und zielführend, wenn Du und jede und jeder Mitstreitende klar seine Wünsche, Positionen und mögliche Lösungen sagen darf. Das ist wichtig und genau darum ist der Rahmen vertraulich.

Manchmal braucht es Zeit, um die Wünsche herauszukitzeln.

Gerade bei mir, wo es um Krankheit geht, ist es für einen Teenager schwer zu sagen:
„Ich möchte, dass die Krankheit vom Papa weg ist.“

Oder: „Ich möchte, dass gesehen wird, dass ich auch da bin.“

Und ja, selbst wenn klar ist: Die Krankheit geht dadurch nicht weg, ist doch der Wunsch da – und der beeinflusst alle weiteren Gefühle und damit auch Bedürfnisse.

Doch nun wurde das Thema in der Familie einfach mal benannt – und damit kann hier eine Art Heilung entstehen.

Und habe bitte keine Angst, wenn Du gerade nicht weißt, was Deine Positionen sind! Ich führe Dich da durch, höre Dir zu und wir finden das gemeinsam raus. Und genauso bei allen anderen Konfliktbeteiligten.

Weshalb ich das mache? Es hilft im Verfahren, wenn gegenseitig klar ist, wer sich was erhofft.

Ich halte ja bei dem Wunsch nicht an: Ich frage weiter. Es geht hier durchaus tief. Und hier geht es auch darum, dass Gefühle gezeigt werden dürfen. Darum ist ja – ich sage es nochmal – der vertrauliche Rahmen so wichtig, genauso wie die gegenseitige Offenheit. Hier entsteht ein Raum, der alles zeigen darf.

Es geht hier auch nicht darum, dass Du den anderen von Deiner Sichtweise überzeugen musst. Es geht darum, dass Ihr Euch erst einmal gegenseitig hört. Das Ihr versteht, was die Bedürfnisse und Gefühle der anderen beteiligten Personen sind.

Dazu wiederhole ich auch in den Sozialen Medien immer wieder einen Satz:
Die Sichtweise und Bedürfnisse des anderen zu verstehen heißt nicht, dass Du alles genauso sehen musst.
Es heißt nur, dass Dir bewusst wird, dass hinter dem Thema nach wie vor ein Mensch steckt – der in einer Beziehung zu Dir ist. Du erkennst einfach nur an, dass der oder die andere auch Bedürfnisse hat.

Darum sind die Bedürfnisse und Gefühle so wichtig in diesem Punkt. Faszinierend ist, dass sich hier häufig Momente auftun, die zeigen: Das Streitthema ist nur ein Mittel zum Zweck – es geht eigentlich um eine ganz andere Geschichte. Ich, die KonfliktPiratin, nenne es auch gerne: Den Schatz bergen, der verborgen am Meeresgrund lag.

Aus dieser Erkenntnis baut Ihr Eure eigenen Lösungen. Immer in dem Wissen: Es kann nur Lösungen geben, die für Euch alle passen.

Infos zu Balance im Büro: Konfliktmoderation durch die Assistenz
Schlüsselrolle in der Assistenz Sabine Kupfer Jahreslehrgang

Phase 4: Verstehen als Basis: Entwicklung möglicher Lösungen

Wenn Du anfängst, den anderen zu verstehen, ist das unendlich erleichternd. Denn Du hast nun eine Basis gemeinsam mit der anderen Partei: Verständnis füreinander. Daraus können nun die Lösungen entwickelt werden.

Ich mache das, indem ich alle zu einem Brainstorming einlade. Online nutze ich dazu ein Brainstorming-Tool. In einer Mediation vor Ort nutze ich gerne ein Flipchart.

Auch hier ist wieder wichtig: dass Du und Ihr für alle Ideen offen seid. Alles was kommt darf gesagt werden. Und: auch die Wünsche, die bei der „Feenfrage“ genannt wurden, kommen hier rein. Schön ist, dass es hier trotz allem zu gemeinsamen Lachmomenten kommen kann: Denn ich erlaube allen Ideen ihren Raum.

So hat ein Ehemann mal als Lösung vorgestellt: Er stellt ein Forschungsteam an, das alle Möglichkeiten zur Dystonie erforscht, damit diese Krankheit komplett geheilt werden kann.

Ja, das ist eine mögliche Lösung und allen war klar, dass die Mittel dazu nicht vorhanden sind. Doch mit der Äußerung dieser Lösung wurde der Bann gebrochen: Alle haben auch gefühlt unsinnige Sachen gesagt, die notiert wurden. Das ist beim Brainstorming wichtig: Sich nicht davon beirren lassen, ob etwas möglich ist oder nicht! Einfach mal raus.

Lösungen entstehen dann, wenn gefühlt alles offen ist, um wirklich alles sagen zu dürfen.

Wer weiß, ob etwas, das wir als unsinnig erachten, nicht doch einen Kern enthält, der möglich ist. Darum geht es.

Natürlich kommen hier auch wieder Momente, in denen klar wird: die Situation erfordert nach wie vor Kraft und Einsatz und Glaube an Veränderungen.

Wenn alle Ideen zur Lösung gesammelt sind, wenn wirklich nichts mehr kommt, dann gehe ich gemeinsam mit allen Medianten an die Bewertung.

Ich benutze hier gerne die Einstufungen, die Doris Morawe und Jutta Hohmann mir gezeigt haben:

Kategorien wie

„gut denkbar“,
„denkbar“,
„schwer denkbar“,
„gar nicht denkbar“.

Und die Kriterien richten sich selbstverständlich nach den Bedürfnissen, die in der vorigen Phase herausgearbeitet worden sind.

Wenn es bei den Lösungen stockt, dann gehe ich einfach nochmal mit allen Beteiligten in die vorige Phase zurück. Das kündige ich nicht an, das passiert dann quasi automatisch. Die Phasen sind für Dich als am Verfahren beteiligte Person und für mich als Mediatorin etwas ähnliches wie ein Auffangnetz. Es geht immer wieder zurück, bis der „Aha-Moment“ da ist.

Die Lösungen werden gemeinsam gefunden. Eine Lösung in der Konfliktvermittlung kann wirklich nur eine Idee sein, die alle befürworten. Wenn eine oder einer dabei ist, der oder die sagt: „Hm, bin ich mir nicht sicher“, ist das keine Lösung.

Wenn mögliche Lösungen gefunden wurden und miteinander auf Augenhöhe alle einverstanden sind, ist das ein Gefühl, wie wenn ein Stein von Herzen fällt: erleichternd, glücklich, hoffnungsfroh.

Phase 5: Der Abschluss: Gemeinsame Regeln werden vereinbart

Zum Abschluss kommt es im Mediationsverfahren mit einer Vereinbarung. Das heißt, eine gemeinsame Vereinbarung wird aufgesetzt und unterschrieben.

Bei rechtlich relevanten Themen wird eine Art Vor-Vereinbarung zunächst schriftlich festgehalten. Mit dieser bitte ich Dich und alle Konfliktbeteiligten, einen Anwalt zur rechtlichen Klärung hinzuzuziehen. Da ich selbst keine Rechtsanwältin bin, möchte ich sicherstellen, dass jede und jeder von Euch rechtliche Beratung sucht und erhält, was Euren eigenen Vertrag angeht. Das empfiehlt sich bei Erbschaftsthemen, Scheidung, Trennung und Nachbarschaft.

In den Familienmediationen die ich vorrangig begleite, geht es häufig darum, wie das Miteinander gestaltet wird. Jedoch hat dies durchaus auch schon zu Erbschafts-Vorklärungen geführt. Dieser Teil wurde dann rechtlich durch Rechtsanwälte begleitet. Die Regelungen zur allgemeinen Kommunikation haben wir innerhalb der Familie gelassen.

In Konfliktvermittlungen in einer Firma gehe ich etwas anders vor: Auch hier gibt es selbstverständlich gemeinsame Vereinbarungen, die von Dir und allen Beteiligten angenommen und sozusagen abgenickt werden. Hier habe ich in Teammediationen schon gemeinsam eine Metaplantafel gestalten lassen, auf der die gemeinsam erarbeiteten Vereinbarungen festgehalten waren.

Zum Abschluss bitte ich immer nochmal um ein kurzes Gespräch. Einen gemeinsamen Abschluss zu gestalten hilft in die Zukunft zu sehen, und das was war anzuerkennen, doch loszulassen. Diese Vorgehensweise habe ich mir von vielen meiner Kolleginnen und Kollegen abgeguckt: Sie rundet das Verfahren ab.

Der Mediationsablauf ist zu Ende: Alle haben gewonnen, keiner verloren

Als ich das erste Mal als Teilnehmende an einem Mediationsgespräch dabei war, habe ich etwas gemerkt, das ich für mich als Magie bezeichne: Es war nicht mehr wichtig, ob ich gewinne, es war wichtig, dass ich mit den anderen weiterhin zusammenarbeiten kann.

Wenn Du an einer Konfliktklärung teilnimmst, merkst Du, dass alle Menschen hinter einem Thema eines sind: Personen, die selbstverständlich Bedürfnisse haben und zum fühlen fähig sind. Und die aufgrund ihrer eigenen Geschichte verschiedene Wege gewählt haben.

Es eröffnet den Blick auf andere Möglichkeiten.

Ich verspreche Dir: Wenn Du das einmal erfahren hast und mit erlebt hast, gehst auch Du Konflikte in der Zukunft anders an.

Es geht nicht mehr um den Wettkampf im Konflikt. Es geht nicht darum, wer vor Gericht die besten Argumente sammelt. Es geht um etwas viel größeres und wertvolleres:

Deine Zukunft mit dem oder der anderen im Konflikt. Die Zukunft mag aussehen wie sie will: eine Lösung kann auch sein, dass Ihr Euch einigt, dass Ihr Euch nie wieder sehen wollt. Doch dann habt Ihr das beide für Euch entschieden. Und dann ist das für Euch beide gut und in Ordnung.

Konflikte sind immer eines: Ein Zeichen, dass etwas so wie es jetzt ist, nicht passt.

Und mit einer Konfliktvermittlung hast Du für Dich einen Schritt dahin gemacht, dass Du Deinen Weg da raus findest. Und das Miteinander auf Augenhöhe mit Deinen Konfliktpartnern.

Quellen: Die oben geschilderten Erlebnisse sind meine eigenen.
Natürlich ziehe ich für meine Arbeit immer wieder auch verschiedene Bücher zu Rate. Hier diejenigen, aus denen ich für mich meine Art zu mediieren entwickelt habe:

Doris Morawe: Mediation und Gesundheit, ISBN 978-3662546451
Jutta Hohmann, Doris Morawe: Praxis der Familienmediation, ISBN 9783504654023
Karl-Heinz Risto: Konflikte lösen mit System, ISBN 978-3-87387-545-6

Schreib mir gerne deine Gedanken dazu!

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Feedback in der Assistenz als Wachstumschance

Schlüssleposition Assistenz Sabine Kupfer

Feedback-Kultur im Büro: Die Kunst des Gebens und Nehmens für erfolgreiche Zusammenarbeit

In der heutigen dynamischen Geschäftswelt nehmen Assistentinnen und Assistenten eine entscheidende Rolle ein. Als verbindendes Element zwischen verschiedenen Hierarchie-Ebenen sind sie maßgeblich für die reibungslose Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen verantwortlich.

Ein Schlüsselaspekt ihrer Rolle ist die Fähigkeit, konstruktives Feedback zu geben und anzunehmen. Diese Fähigkeit kann nicht nur dazu beitragen, Fehler zu klären, sondern auch eine positive Konfliktkultur und Friedensarchitektur zu fördern.

 

Feedback kann sowohl Kritik als auch Lob bedeuten. Doch mit beiden ist der Umgang damit der entscheidende Moment, um mögliche Konflikte erst gar nicht entstehen zu lassen.

 

Ich halte es für eines der wichtigsten Tools, um Fehler und auch Konflikte rechtzeitig zu benennen.

 

Die Macht der Rückmeldung: Eine persönliche Erfahrung

Um die Wirkung von Feedback zu verdeutlichen, möchte ich eine inspirierende Anekdote teilen.

 

Nach einem erfolgreichen Auftritt vor dem versammelten Management meiner damaligen Firma, erhielt ich unerwartet eine kritische Reaktion zu meinem Aussehen. Tatsächlich hatte ich mir die Wimperntusche mal so richtig wirklich verschmiert. Ich sah gefühlt aus wie ein Clown.

 

Ich war schockiert und verärgert, über die Art, wie mir das Feedback gegeben wurde. Ich hatte erstens nicht darum gebeten, zweitens war ich überhaupt nicht in der Lage, das auch nur ansatzweise zu verarbeiten. Ich kam von einer Wolke 7, die Präsentation die ich gehalten habe, war super gelaufen – doch jetzt dachte ich nur: „Mist, was denken die jetzt von mir??“ Der Zeitpunkt war also nicht optimal.

 

Im Nachhinein erkannte ich die Chance zur persönlichen Weiterentwicklung oder anders gesagt, in diesem Fall zur Verbesserung meines Make-ups. Zudem stellte sich heraus, meine Kollegin, die mir die Info gegeben hatte, wollte mir einfach nur den Hinweis geben. Mehr nicht. Ich selbst hatte Gottweißwas hineininterpretiert.

 

Diese Erfahrung lehrte mich, Feedback als Instrument zur kontinuierlichen Verbesserung zu betrachten: Sowohl, wenn ich ein Lob oder eine Kritik erhalte, jedoch auch, was die Art und Weise angeht, wie wir Menschen uns gegenseitig kommentieren. Hinzu kommt, dass der richtige Zeitpunkt auch einen großen Faktor einnimmt.

Meine 5 Tipps um mit Feedback die Zusammenarbeit im Büro zu stärken

Tipp 1: Geben und Nehmen

Die Kunst der Rückmeldung beginnt mit dem richtigen Zeitpunkt. Respektvoll um Erlaubnis zu bitten, bevor du Feedback gibst, zeigt deinen sensiblen Umgang mit der Situation und deinen Wunsch nach einem offenen Dialog. Dabei ist es wichtig, nicht zu lange mit den Hinweisen zu einem Geschehen zu warten. Die Rückkopplung sollte also zeitnah erfolgen, damit das, was passiert ist, noch frisch in der Erinnerung ist. Ansonsten fällt es schwer, sich die Sachlage wieder vor Augen zu führen.

 

Erhältst du eine kritische Anmerkung, so nimm es weniger als Kritik auf, sondern betrachte sie als eine Art Präsent. Das ist eine Gelegenheit zur Weiterentwicklung. Sei dir darüber klar, dass die Rückmeldung (nichts anderes ist Feedback) subjektiv ist: Es ist eine Wahrnehmung aus der Sicht des Feedback-Gebenden.

 

Als Feedback-annehmende Person hast du jedoch die Kontrolle darüber, ob du das annehmen möchtest oder nicht. Wenn Kritik dir nicht hilfreich erscheint, kannst du sie auch verwerfen. Damit wahrst du die Autonomie über deinen Lernprozess. Ich nenne das auch Eigenverantwortung.

 

Bist du die Person, die Kritik oder Lob austeilst, dann denke daran, dass du deine Äußerung ebenfalls als Geschenk verpackst. Du darfst sagen, was du möchtest, doch du solltest immer darauf achten, wie du etwas anmerkst. Denn auch deine Wahrnehmung ist zunächst subjektiv.

Jahreslehrgang Konfliktmanagment Sabine Kupfer

Tipp 2: Umgang mit verletzendem Feedback

Emotionale Reaktionen auf eher kritisches Feedback sind normal und menschlich.

 

Die Kunst liegt darin, ruhig zu bleiben, aktiv zuzuhören und sich Zeit zu nehmen, bevor du in eine Diskussion eintrittst. Häufig wird unterschätzt, dass jede und jeder von uns stets die Möglichkeit hat, erst einmal tief ein- und auszuatmen, bevor eine Antwort erfolgen muss. Frage dich bitte auch, ob überhaupt eine Antwort zu erfolgen hat.

 

Viele Konflikte entstehen dadurch, weil wir denken, sofort reagieren zu müssen.Und das auch auf eine persönlich kritische Äußerung. Doch das ist nicht der Fall. Du hast jederzeit die Möglichkeit, das Gesagt in Ruhe zu durchdenken. Zudem hast du auch hier immer die Möglichkeit, Fragen zu den Anmerkungen zu stellen: es ist wichtig, dass du verstehst, was gemeint ist. So hast du Klarheit darüber, was beispielsweise nicht so reibungslos gelaufen ist und hast die Möglichkeit, das zu ändern.

 

Wenn du Feedback gibst, achte darauf, dass der Fokus auf den Lösungen liegt, anstatt auf Schuldzuweisungen. Präsentiere wie schon geschrieben dein Feedback als Geschenk, als Idee, als Lösungskreation. Nochmal: Sei dir bewusst, dass das, was du dem oder der anderen Person mitgeben willst, deine persönliche Wahrnehmung ist.

 

Diese Herangehensweise fördert eine positive Atmosphäre für konstruktive Veränderungen und unterstützt deine persönliche Entwicklung und kann sich ausweiten auf dein Team. Gerade für das Team Führungskraft und Assistenz kann das enorm verbindend sein.

Weshalb ich glaube, dass sich ausschimpfen hilft

fehlende Balance-im-Büro - Sabine-Kupfer-Akademie

Erhalte ich eine Rückmeldung, die mich triggert, bitte ich um einen Moment für mich selbst. Wenn ich in einer ruhigen Umgebung für mich alleine bin, schimpfe ich durchaus los, was das Zeug hält.

Doch dann überlege ich, was mich genau so wütend daran macht. Doch das gelingt mir nur, weil ich die Wut, den Zorn zunächst zulasse und diesen Gefühlen sprichwörtlich Zeit zum ausdampfen gebe.

Dann kann ich mir nämlich diese Fragen stellen und habe einen Kopf dafür:

Was ist der wirkliche, tatsächliche Grund weshalb ich mich so aufrege?

Was kann ich daran ändern?
Welche Ideen kommen mir?

Tipp 3: Nutze Kritik als Instrument zur Weiterentwicklung

Machen wir uns nichts vor: selbst das supernett gemeinte Feedback kann zu den unpassendsten Zeiten auftauchen. Doch gleichzeitig, ja, ich wiederhole das, ist es eine Chance zur persönlichen Weiterentwicklung.

 

Ein sinnvoller Rat zur rechten Zeit kann durchaus auch entscheidend sein beispielsweise in Veränderungsprozessen und selbstverständlich im Projektmanagement. Gerade letzteres lebt in der Entwicklungsphase von gegenseitigen Feedback.

 

Ich lade auch in meinem Programm „Balance im Büro“ immer wieder dazu ein, Feedback als gegenseitiges Coaching zu sehen. Als Chance, miteinander zu wachsen. In dem Kurs zeige ich, wie du diese Balance findest und erfolgreich Feedback gibst und annimmst.

 

Die Fragen, die zur Weiterentwicklung beitragen, sind zugegeben altbekannt. Doch gerade weil sie so bekannt sind, sind sie meiner Ansicht nach auch so hilfreich:

 

* Was können wir verbessern?

* Wo hakt es im Moment?

* Was können wir aus den Fehlern, die nun entstanden sind, lernen?

* Was können wir aus dem Konflikt lernen, mit dem wir es momentan zu tun haben?

 

Diese Fragen nach einer kritischen Äußerung zu stellen, am besten auch mit dem Feedback-Geber bzw. der -Geberin, trägt zu einer vertrauensvollen Feedback-Kultur im Unternehmen bei. Es braucht hierzu nicht immer große Prozesse, es reichen wenige Fragen. Das schafft nicht nur ein positives Arbeitsumfeld, sondern fördert auch eine Atmosphäre, in der persönliches Wachstum und berufliche Entwicklung möglich werden. Dazu benötigt es Vertrauen und auch den Mut, den Umgang mit kritischen Bemerkungen zu erlernen.

Tipp 4: Fehler sind Helfer

Wie eben angesprochen: Das A und O für eine offene, klare Feedbackkultur ist Vertrauen. Sowohl das Vertrauen in die Mitarbeitenden als auch in die Führungskräfte sowie die Organisation an sich. Menschen sind eher bereit, auch ehrlich gemeintes Feedback zu geben, wenn im Grundsatz darauf vertraut werden kann, dass keinerlei Schäden für sie persönlich dabei entstehen.

 

Denn jeder Fehler kann zum Helfer werden, doch davor benötigen wir das Feedback um den Fehler aufzudecken.

 

Das zu betonen ist deshalb so wichtig, da es durchaus Geschäftsfelder und Arbeitsfelder gibt, in denen ein Feedback unbedingt notwendig ist und sogar Leben retten kann. Das gilt für Luftfahrt, doch auch für Bustransfers und selbstverständlich im Bereich der Notrettung.

 

Feedback hat eine enorme Bedeutung, sowohl was das Konfliktgeschehen angeht, doch auch, was die gelebte Fehlerkultur in Unternehmen betrifft. Beides hängt eng miteinander zusammen.

Eine Feedback-Story aus meinem Berufsleben

Vor vielen Jahren war ich als Assistentin in einem Entwicklungsbereich tätig. Ein Meister in der Fertigung hat einen Fehler im System erkannt. Allerdings bekam er keine Möglichkeit, den Fehler zu benennen, da die meisten Besprechungen im Ingenieur-Kreis stattgefunden haben. Erst kurz vor der Erstpräsentation beim Kunden fasste er sich ein Herz und erklärte einer Führungskraft, was er bemerkt hatte. Das Entsetzen zu Beginn war bei allen Beteiligten groß: wie konnten das alle Projektmanager übersehen haben?

 

In diesem Fall war das Vertrauen des Feedback-Gebers, dem Meister, (noch) nicht ausreichend vorhanden. Das gilt sowohl für das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, als auch das in die Struktur des Projektmanagements und die Führungskraft.

Tipp 5: Selbstreflexion als Schlüssel

Eine entscheidende Ergänzung für einen erfolgreichen Umgang mit Feedback ist deine Fähigkeit zur Selbstreflexion. Es kommt eben nicht nur auf externe Rückmeldungen an, sondern auch darauf, regelmäßig in dich zu gehen und die eigene Leistung kritisch zu hinterfragen.

 

Die Selbstreflexion ermöglicht es dir, die eigene Arbeitsweise, Kommunikation und Interaktion mit Kollegen und Kolleginnen zu überprüfen. Indem du dich bewusst mit den eigenen Stärken und Schwächen auseinandersetzt, kannst du gezielt an der eigenen Entwicklung arbeiten. Dies schafft eine positive Feedback-Schleife: Durch die kontinuierliche Selbstverbesserung trägst du aktiv zur positiven Entwicklung der Teamdynamik bei.

 

Gerade als Assistenz, in der verbindenden Funktion zwischen den Hierarchien, kann dir das viele Türen öffnen – und dich letztendlich auch sichtbarer machen.

Fazit: Miteinander wachsen mithilfe von Feedback

Feedback ist ein mächtiges Instrument zur Verbesserung sowohl von Beziehungen als auch von den eigenen Fähigkeiten. Es erfordert Mut, Kritik und Lob anzunehmen, und Fingerspitzengefühl, solches zu geben.

 

Du kannst mit diesen Grundlagen Stück für Stück eine eigene Feedback-Kultur in deinem Arbeitsumfeld schaffen. Das fördert auch eine Atmosphäre, in der persönliches Wachstum und berufliche Entwicklung möglich werden.

 

Für mich bist du als Assistenz auch hier wieder die Schlüsselrolle: Denn du hast täglich mit so vielen Menschen zu tun und erkennst häufig schon früh die ersten Anzeichen. So kannst du, als gewiefte Assistentin oder Assistent, durch Interaktionen frühzeitig auf Fehlermöglichkeiten hinweisen.

 

Nutze diese Chance, sei es im Büroalltag oder in meinem Kurs, um die Kunst des Feedbacks zu meistern und eine positive Veränderung herbeizuführen, die die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit bildet.

 

Genau darum gebe ich auch regelmäßig Trainings zum Umgang mit kritischen Äußerungen und zur Feedbackgestaltung in Organisationen.

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Erwartungen und Konflikte

Meine und Deine Erwartungen: 6 wichtige Schritte um konfliktfrei mit Erwartungen umzugehen

Erwartungen sind wie unsichtbare Fäden, die durch jede Beziehung verlaufen. Sie beeinflussen, wie wir handeln, wie wir auf andere reagieren und wie wir uns fühlen. Doch die Kunst der Erwartungsbewusstheit besteht darin, diese Fäden zu erkennen, zu verstehen und bewusst zu gestalten – und das nicht nur zu festlichen Zeiten, sondern das ganze Jahr über.

Somit sind Erwartungen also Vorstellungen, Annahmen oder Wünsche.

Das kann sich darauf beziehen, wie andere Menschen zu sein haben oder wie sich beispielsweise die Berufswelt entwickeln sollte. Das geschieht auf Basis der eigenen Auffassung von richtig und falsch. Vieles lässt sich zurückführen auf die eigene Wahrnehmung.

Seien wir ehrlich: Jeder Mensch hat Erwartungen.

Gerade im Beruf als Assistenz bist du sehr extrem mit unterschiedlichsten Erwartungen tagtäglich konfrontiert. Mir persönlich konnte in der Zeit keine Glaskugel dabei helfen, sämtlicher dieser Erwartungen auch zu erfüllen.

Im gleichen Zug wurden jedoch auch meine Erwartungen nicht erfüllt.

Ich fragte mich dabei, woran das liegt. Daraus sind meine 6 Schritte entstanden, wie du mit Erwartungen umgehen kannst.

Erwartungen sind Wünsche, die dich zu deinen Bedürfnissen führen. Es sind gleichzeitig Wünsche deiner Mitmenschen an dich, die dir sehr viel über deren Bedürfnisse verraten.

1. Die Macht der eigenen Vorstellungskraft: Realität annehmen und schätzen

Tagträume von idealen Situationen sind menschlich. Ob im beruflichen Kontext oder im Privatleben, wir alle hegen Vorstellungen davon, wie Dinge ablaufen sollten. Doch was passiert, wenn die Realität nicht unseren Erwartungen entspricht? Statt sich von Enttäuschungen beeinflussen zu lassen, können wir lernen, die Realität anzunehmen und zu schätzen – auch wenn sie nicht perfekt unseren Vorstellungen entspricht. Mir hilft dabei der Satz „es ist gut so, wie es jetzt gerade ist“.

Beispiel:

Du hast einen Vortrag bis ins kleinste Detail geplant und freust dich, diesen mit Hilfe von Beamer und Powerpoint zu zeigen. Nun ist die Beamerlampe kaputt, deine Folien können also nicht geteilt werden. Anstatt dich darüber aufzuregen, dass diese Erwartung nicht erfüllt wurde, kannst du deinen Vortrag ohne Powerpoint zeigen und mithilfe von Flipchart und Stift deine Ausführungen beginnen, bis die Lampe getauscht wird.

2. Kommunikation als Schlüssel: Offenheit schafft Verständnis

Offene Kommunikation ist der Schlüssel zu jeder gelungenen Beziehung. Oftmals gehen wir davon aus, dass andere unsere Wünsche intuitiv verstehen sollten. Doch nur durch klare Kommunikation können wir sicherstellen, dass unsere Bedürfnisse verstanden werden. Das Teilen von Gedanken und Erwartungen schafft eine transparente Basis für ein tieferes Verständnis.

Beispiel:

Du erwartest, dass ein Kollege, eine Kollegin deine Bedürfnisse ohne Worte erkennt. Durch ein offenes Gespräch könntest du jedoch sicherstellen, dass deine Erwartungen klar verstanden werden und somit Raum für ein tieferes Verständnis schaffen.

gesprächsführung sabine kupfer

3. Die unsichtbaren Erwartungen hinterfragen: Gesellschaftliche Normen überwinden

Erwartungen werden nicht nur von persönlichen Wünschen beeinflusst, sondern auch von gesellschaftlichen Normen und Traditionen. Es lohnt sich, die eigenen Erwartungen kritisch zu hinterfragen und zu reflektieren, welche wirklich wichtig sind. Die Unterscheidung zwischen eigenen Bedürfnissen und gesellschaftlichen Einflüssen ermöglicht eine bewusstere Gestaltung von Beziehungen.

Beispiel:

Du erwartest, dass bestimmte Karriereschritte zu einem bestimmten Alter erreicht werden. Hinterfrage diese Erwartungen und überlege, ob sie wirklich deinen persönlichen Zielen entsprechen oder ob sie gesellschaftlichen Normen folgen.

4. Das Spiel der Erwartungen: Vielfalt erkennen und gemeinsame Schnittmengen finden

In jeder zwischenmenschlichen Interaktion gibt es verschiedene Erwartungen im Spiel. Ein bewusster Dialog darüber, was jede Person erwartet und sich wünscht, kann Missverständnisse verhindern und zu einer harmonischeren Zusammenarbeit führen. Die Kunst besteht darin, die Vielfalt der Erwartungen zu erkennen und gemeinsame Schnittmengen zu finden.

 

Beispiel:

In einem Team haben verschiedene Mitglieder unterschiedliche Erwartungen an den Projekterfolg. Durch offene und moderierte Gespräche können gemeinsame Ziele und Erwartungen definiert werden, um eine effektive Zusammenarbeit zu gewährleisten.
Die Moderation kann durchaus durch die Assistenz stattfinden, genau das kann im Team und für das Unternehmen sehr hilfreich sein.

Infos zu Balance im Büro: Konfliktmoderation durch die Assistenz
Schlüsselrolle in der Assistenz Sabine Kupfer Jahreslehrgang

5. Die Kunst des Neinsagens: Authentizität über Konformität

Niemand ist verpflichtet, die Erwartungen anderer bedingungslos zu erfüllen. Ein klares „Nein“ kann in vielen Situationen respektvoller und ehrlicher sein als unerfüllbare Versprechungen. Die Fähigkeit, Grenzen zu setzen und ehrlich zu kommunizieren, stärkt die Authentizität in Beziehungen. Das gilt auch und vor allen Dingen im Büro und im Geschäftsleben.

 

Beispiel:

Du wirst gebeten, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen, die deine Kapazitäten übersteigen. Statt zuzustimmen und dich zu überfordern, kannst du klar kommunizieren, dass du momentan nicht zusätzliche Verantwortung übernehmen kannst.

6. Gemeinsame Lösungen finden: Kompromissbereitschaft für nachhaltige Beziehungen

In Situationen, in denen unterschiedliche Erwartungen aufeinandertreffen, ist der Schlüssel zum Erfolg der offene Dialog. Durch Gespräche und Kompromissbereitschaft können gemeinsame Lösungen gefunden werden, die für alle Beteiligten akzeptabel sind. Diese Haltung trägt nicht nur zur Lösung von Konflikten bei, sondern fördert auch eine nachhaltige Beziehungsdynamik.

 

Beispiel:

Im Team haben zwei Teammitglieder bzw. Teammitgliederinnen unterschiedliche Vorstellungen, wie eine bestimmte Aufgabe erledigt werden soll und kann. Indem zunächst darüber gesprochen wird, wie sich die jeweiligen Personen die Aufgabenerledigung vorstellen, können gemeinsame Idee erarbeitet werden, welche Möglichkeiten es gibt, das miteinander zu erledigen. Das kann ein Kompromiss sein, der jedoch beide zufriedenstellen kann.

 

Fazit: Authentisch durch das Jahr

Erwartungsbewusstheit ist keine Fähigkeit, die nur zu bestimmten Zeiten im Jahr relevant ist. Sie bildet das Fundament für authentische und erfüllende Beziehungen, sei es im familiären, beruflichen oder sozialen Kontext.

 

Die bewusste Auseinandersetzung mit Erwartungen ermöglicht es, Beziehungen authentischer und erfüllender zu gestalten – unabhängig von Jahreszeiten oder festlichen Anlässen.

 

Denn kein Mensch ist auf der Welt, um die Erwartungen anderer zu erfüllen. Allerdings sind wir dazu auf der Welt, um miteinander ein gemeinsames Arbeiten und Leben zu ermöglichen. In Unternehmen gilt das genauso, wie im täglichen Leben. Verständnis füreinander und eine offene, ehrliche Kommunikation können das ermöglichen.

 

Als Assistenz hast du hier viele Möglichkeiten, die gezielt einzubringen. Du hältst bereits viele Fäden in der Hand – nutze sie auch, um die Erwartungshaltung im Unternehmen zu durchleuchten: deine, die deiner Vorgesetzten, die deiner Mitarbeitenden.

 

Sabine Kupfer
Die KonfliktPiratIn

Ich empowere die Assistenz, in Konflikten souverän zu navigieren.

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